Chuyển đổi từ các phương pháp thiết lập mục tiêu khác

Mối quan hệ giữa OKRs và KPIs?

Rất có thể là trong một số thời điểm của cuộc đời bạn, bạn đã sử dụng một số loại Chỉ số hiệu suất chính. Kết quả chính trong OKRs có thể gây nhầm lẫn. Trên thực tế chúng gần như giống hệt nhau. Vì vậy, nếu bạn đã sử dụng KPI, bạn đã có lợi thế hơn trong việc sử dụng các kết quả chính.

Kết quả chính là phép đo hỗ trợ Mục tiêu. Do đó, Kết quả chính thực sự kết hợp được với KPI.

• KPI là đo sức khỏe của doanh nghiệp, những thứ cần đạt được để doanh nghiệp sống khỏe.
• OKRs là hệ thống quản trị bằng Mục tiêu và ktế quả then chốt, dùng để thúc đẩy sự tiến bộ của doanh nghiệp và đo lường các thành công đối với các Mục tiêu quan trọng.

Có 1 cách hiểu về 2 cái này đơn giản qua câu nói sau: “Nếu X ổn qua các quý, thì chúng ta làm gì?”.

• Nếu KPIs qua các quý đều ổn, thì chúng ta làm gì? Chúng ta đi tiếp. Doanh nghiệp đang tốt.
• Nếu OKRs qua các quý đều ổn, thì chúng ta làm gì? Chúng ta phải làm mạnh hơn, ổn nghĩa là vẫn còn vừa sức.

Mục tiêu trong OKRs luôn đặt ra cao hơn trước, cao hơn những gì bản thân tổ chức có thể dễ dàng đạt được. Điều đó tạo ra các giá trị vươn lên.

Ngoài ra, Kết quả chính trong OKRs đi sâu hơn vào việc tìm ra các giá trị định nghĩa nên thành công.

Ví dụ:

O “Có một cơ thể khỏe mạnh”

• KR: Lượng mỡ thừa giảm 3kg
• KR: Tăng lượng cơ thêm 5kg
• KR: Bổ sung 3000Calo mỗi ngày

KR không phải là các công việc cần làm để đạt được O, mà là các giá trị cần đạt.

Ví dụ khác:

O: Đạt doanh số kỷ lục trong quý cuối cùng.

• KR: Doanh số mới đạt 10 tỷ.
• KR: Doanh số từ khách hàng mới đạt 5 tỷ.
• KR: Tỷ lệ khách quay trở lại đạt 30%
• KR: Bổ sung thành công 5 thành viên mới của đội kinh doanh.

KR số 4, theo KPI thì sẽ không xuất hiện với đội kinh doanh, nhưng với OKRs thì có thể. Tùy thuộc vào nhóm đó định nghĩa thế nào là thành công của O.

Tóm lược: tư tưởng của OKRs là đặt ra các mục tiêu tiến lên liên tục, vượt quá khả năng của tổ chức để tiến bộ hơn. Và không chỉ đặt ra Mục tiêu mà còn phải Đo lường sự thành công của Mục tiêu bằng các KR.
Vì tư tưởng cốt lõi như vậy nên khi so sánh với KPI sẽ khó, giống như so sánh Netflix và Truyền hình. Đều là để xem phim, nhưng mục đích 2 nền tàng khác nhau.
Có 1 bài so sánh mình thích, bạn có thể đọc thêm: OKRs & KPI khác nhau như thế nào

PPP trong Check-in là gì: Kế hoạch, tiến độ, vấn đề?

PPP là một trong những phương pháp báo cáo hàng tuần dễ dàng nhất. Bạn có thể sử dụng quy trình xem xét hàng tuần này để báo cáo về các nhiệm vụ bạn làm để nâng cao OKRs của bạn.

Cũng như OKRs, Kết quả chính phải được cập nhật hàng tuần, PPP cho phép bạn đặt kế hoạch, ràng buộc các Kế hoạch của bạn với KR và khi bạn đã hoàn thành nhiệm vụ, bạn có thể cập nhật Kết quả chính của mình.

Báo cáo trạng thái hàng tuần bao gồm 3 câu hỏi khác nhau:

• Plan – Kế hoạch. Bạn đang có kế hoạch gì? (Tương lai);
• Progress – Tiến độ. Bạn đã làm gì (Quá khứ);
• Problem – Vấn đề. Những vấn đề bạn đang phải đối mặt? (Hiện tại).

Mỗi tuần nhân viên trả lời những câu hỏi này (không cần viết các bài luận dài) và người quản lý có thể có được cái nhìn tổng quan về những gì diễn ra.

Check-in trong OKRs là cuộc họp 1:1 giữa quản lý và nhân viên, về OKRs của nhân viên. Để cuộc họp diễn ra hiệu quả, nhất thiết cần sử dụng PPP để đặt ra các câu hỏi và trả lời.

Để thuận tiện cho bạn, VNOKRs đã đưa PPP vào trong bảng check-in.

Check-in trong OKRs là gì?

OKRs không phải “nghị quyết năm mới” được đặt ra rồi … để đó.

Sự cam kết trong việc đạt được các OKRs không phải tự nhiên mà diễn ra trong toàn bộ công ty. Để đạt được sự cam kết, tránh các rủi ro bất ngờ vào cuối chu kỳ, OKRs cần được theo dõi thường xuyên.

Một buổi Check-in là cuộc trò chuyện riêng tư/1:1 giữa người quản lý và người sở hữu OKRs.

Các câu hỏi đặt ra cần người sở hữu OKRs trả lời là:

• Tiến độ của các KR đến đâu?
• Kế hoạch công việc, bạn đã thực hiện những gì?
• Điều gì đang bị chậm lại hoặc có nguy cơ bị chậm?
• Trở ngại nào đang gây ra các vấn đề đó?
• Bạn dự tính sẽ làm gì trong tuần tiếp theo để gạt bỏ các trở ngại?
• Mức độ tự tin của bạn với từng KR, chúng có thể đạt được vào cuối chu kỳ OKRs hay không?

Lưu ý: các câu hỏi này cần được thực hiện trước buổi check-in, gọi là check-in nháp

Trong đó, tùy vào mức độ phức tạp của các KR, người sở hữu OKRs có thể có một kế hoạch chi tiết công việc để cùng bàn bạc với người quản lý, một báo cáo để chứng minh (bằng excel, biểu đồ, công cụ ghi nhận số liệu …).

Các trở ngại cần loại bỏ yếu tố “khách quan”, hãy chỉ ra lỗi của bản thân càng nhiều càng tốt. Và nếu thiếu đi nguồn lực cần thiết, thiếu sự hợp tác từ người khác, hãy chia sẻ thẳng thắn với người quản lý.

Người sở hữu OKRs cần thật thà với người quản lý của mình và thật thà khi đánh giá mức độ tự tin.

OKRs là cách chúng ta đo lường tiến bộ của bản thân, không phải là công cụ để người quản lý đánh giá chúng ta. Vì vậy, đừng sợ những thông tin có vẻ gây bất lợi cho bản thân. Giấu chúng đi không làm mọi việc tốt lên.

Feedback & Regconition

OKRs cần được “bôi trơn” bởi CFRs. Trong một buổi Check-in, người quản lý cần thẳng thắn đưa ra các nhận xét/phản hồi (Feedback) đối với người sở hữu OKRs. Mục đích là để nhìn nhận thẳng thắn vào vấn đề, thừa nhận những trở ngại và cùng nhau giải quyết trở ngại. Một lời khen ngợi nếu nhân viên đạt được thành tích cũng rất giá trị, đừng kiệm lời!

Và nếu nhân viên của bạn đạt được một nỗ lực/thành tích nổi bật, hãy ngay lập tức Ghi nhận (Regconition).

Điều này nên diễn ra ngay trong buổi check-in, trong thời gian thức. Đó là cốt lõi của phương pháp Quản lý Hiệu suất Liên tục.

Làm thế nào bạn có thể chọn các mục tiêu ưu tiên?

Bạn có thể sử dụng Ma trận Eisenhower cho việc lựa chọn mục tiêu của mình. Ma trận là một lưới 4 ô vuông. Trục tung dán nhãn tương ứng khẩn cấp ở bên trên và không khẩn cấp ở bên dưới. Trục hoành được dán nhãn Quan trọng ở bên trái và Không quan trọng ở bên phải

Bạn liệt kê tất cả các mục tiêu của bạn ở một trong các ô tương ứng với:

• Quan trọng, khẩn cấp
• Quan trọng, không khẩn cấp
• Không quan trọng, khẩn cấp
• Không quan trọng, không khẩn cấp

Khi bạn liệt kê chúng trong các ô, hãy chọn ra các ưu tiên:

• Làm ngay: quan trọng, khẩn cấp
• Lên kế hoạch để làm: quan trọng, không khẩn cấp
• Giao cho người khác: không quan trọng, khẩn cấp
• Loại bỏ: không quan trọng, không khẩn cấp

Mối quan hệ giữa OKRs và MBO là gì?

Sự ra đời của OKRs có thể được bắt nguồn từ Peter Drucker, một trong những nhà tư tưởng quản lý đầu tiên, vào những năm 1950 đã giới thiệu một hệ thống có tên là Quản lý bằng Mục tiêu (MBO) kêu gọi thiết lập mục tiêu cho tất cả mọi người làm việc trong một công ty.

Những mục tiêu phải cho thấy những đóng góp mà một cá nhân nhất định và nhóm của họ dự kiến sẽ thực hiện để giúp công ty, các nhóm khác đạt được mục tiêu của mình.

Andy Grove, CEO của IBM, đã chỉnh sửa và đưa OKRs vào thực hiện tại IBM từ những năm 197s. Sau đó được John Doerr, người thân cận của Andy đưa tới các công ty tại thung lũng Silicon, Mỹ.

Điển hình trong số các công ty được John Doerr đưa OKRs vào chính là Google – Công ty nổi tiếng nhất sử dụng OKRs.

Vì vậy, bạn có thể nói OKRs là phiên bản nâng cao hơn của MBO.